Travailler ensemble pour enseigner mieux

Cet Edubref  tout neuf de 2019 nous offre l’occasion de souhaiter à tous nos lecteurs une année sereine et collaborative.

Après avoir abordé dans les Edubref précédents les curriculum, l’accompagnement des élèves et les réformes de l’université, ce dernier Edubref s’attache au travail enseignant collectif. Il a été réalisé en collaboration avec Clémence Jacq de la chaire Unesco “former les enseignants au XXIème siècle”.

Les formes de travail collectif enseignant sont multiples et l’inscription dans les textes officiels effective. 

En outre, la recherche a développé des outils pour permettre de réelles opportunités de développement professionnel au sein des établissements scolaires et des écoles par analyse de l’activité.

Ces coopérations ouvrent des perspectives, elles font émerger des leaderships partagés et renforcent les compétences collectives. Les conditions capacitantes sont évoquées.

 

Télécharger Édubref : Travailler ensemble pour enseigner mieux.

 

L’autonomie des établissements : pour qui, pour quoi?

Alors que se profile la quatrième session des Entretiens Ferdinand Buisson consacrée à l’autonomie des établissements scolaires, et que la campagne électorale pour les présidentielles a résonné de propositions portant sur une plus grande autonomie, que peut-on lire à ce sujet dans les rapports institutionnels et travaux de recherche ?

Certains pays connaissent une décentralisation de leur système éducatif depuis plusieurs dizaines d’années, d’autres, comme la France privilégie plutôt une centralisation. D’autre part, la centralisation/décentralisation n’est pas un mouvement irréversible, certains pays, après avoir décentralisé partiellement sont revenus à plus de centralisation : entre 2003 et 2011, le pourcentage de décisions du ressort des établissements a diminué dans 10 pays [sur 21], et n’a augmenté que dans 4 pays » (Écosse, Islande, République slovaque et République tchèque) (OCDE, Regards sur l’éducation, 2012).

Dans plus de la moitié des pays de l’OCDE l’exécutif central (ou fédéral) prend l’essentiel des décisions relatives à la structuration et la planification des problématiques éducatives, liées aux programmes et aux apprentissages. Néanmoins les décisions relatives au parcours scolaire des élèves, à leur regroupement, au choix des manuels et des didacticiels, aux méthodes pédagogiques, à l’évaluation continue du travail des élèves et à l’aide aux élèves sont du ressort des établissements dans 70 % des pays.

Plusieurs orientations de lecture sont possibles pour comprendre les motivations d’une recherche de plus d’autonomie pour les établissements scolaire, comme par exemple :

  • La préoccupation d’une plus grande rationalisation budgétaire ;
  • la recherche d’une plus grande performance des établissements (mais qu’entend-on par performance ?) ;
  • l’équité déclinée aux niveaux des territoires : comment répondre aux besoins des élèves de plus en plus hétérogènes ; comment répondre aux attentes des parents ?

Selon les choix d’autonomisation, certains acteurs sont mis en avant ou responsabilisés plus que d’autres ; la responsabilisation est envisagée au niveau d’un collectif, d’une communauté locale, etc. Les travaux sur le leadership, dont plusieurs Dossiers de Veille de l’IFÉ se sont fait l’écho (leadership et changements éducatifs, leadership partagé, leadership des enseignants) sont également très présents dans la littérature. Enfin, les critiques de plus en plus fréquentes sur les indicateurs mis en place dans les politiques de reddition de comptes (performance, mise en concurrence), tant au niveau des recherches que des usagers de l’école, ont motivé des recherches sur les effets de l’autonomisation sur la réussite scolaire des élèves.

Le Dossier de Veille de l’IFÉ de mai 2017 (n° 188) « À la recherche de l’autonomie des établissements », a voulu étudier les travaux abordant les relations entre autonomie et apprentissages. Pour comprendre le cheminement des travaux, finalement peu nombreux, il a été nécessaire de chercher des réponses aux questions abordant les niveaux d’autonomie, les valeurs et enjeux déclinés, l’impact sur les rôles et les métiers au sein de l’établissement, les effets sur l’équité et la réussite scolaire. Continuer la lecture de « L’autonomie des établissements : pour qui, pour quoi? »

Missions de lutte contre le décrochage scolaire : des pratiques en mutation

J’ai été convié à une réunion académique des MLDS (mission de lutte contre le décrochage scolaire) à Lyon pour y faire une intervention sur les différentes approches du décrochage scolaire selon les pays et sur les différentes prise en charge du phénomène, suite au dossier publié en 2013 sur le sujet. J’ai aussi présenté la plateforme de formation que l’IFE est en train de  mettre en place dans le cadre d’un projet européen (projet TITA, sur le travail multi-partenarial au niveau des établissements pour lutter contre le décrochage scolaire). Cette plateforme s’inspire de ce que l’IFE a fait avec la plateforme néopass@action  : des situations réelles sont filmées dans les établissements, puis analysés par les protagonistes, ainsi que par d’autres professionnels, puis par des experts ou des chercheurs. Le but étant de faire émerger une réflexion sur les pratiques professionnelles réelles afin de comprendre les difficultés et envisager des réponses en contexte.
Le CSAIO, Yves Flammier, a commencé la journée par une présentation globale de la lutte contre le décrochage scolaire, en détaillant les actions menées au niveau de l’académie de Lyon, en articulation avec les préconisations ministérielles. Il a insisté sur la prise en charge collective des jeunes et sur le rôle central des coordonateurs MLDS. Quelques chiffres ont été donnés :
  • le taux de décrochage dans l’académie est plutôt en dessous des moyennes nationales ;
  • le nombre de jeunes effectivement pris en charge par les différents dispositifs reste très faible par rapport au nombre de jeunes repérés : en 2015, 467 jeunes ont été pris en charge par les PSAD, contre 5535 sans solution au départ ; 42 sont retournés en formation grâce à la plateforme « reviens te former », alors que le SAIO avait reçu 529 demandes.
  • Les prises en charge peuvent s’avérer efficaces. 79% des 1182 pris en charge par les MLDS ou les écoles de la seconde chance ont trouvé une solution après la prise en charge ;
  • les réseaux foquale se sont occupé de 1442 jeunes.
 Mais il n’en reste pas moins que de nombreux jeunes restent sans solution.
D’autres interventions se sont succédées :
  • présentation des plates-formes de suivi et d’appui aux décrocheurs (PSAD) par Danielle Mackowiak (chargée de mission PSAD) ;
  • témoignages de coordonnateurs MLDS (Anne-Maëlle Comes pour le LP Emile Béjuit à Bron ; Frédéric Guillaume pour le lycée Alexandre Bérart d’Ambérieu en Bugey) sur la mise en oeuvre d’une organisation de repérage au sein d’un établissement scolaire ;
  • présentation de la semaine de la persévérance scolaire (du 4 au 8 avril) par Fatiha Kammoussi (chargée de mission), avec une conférence qui aura lieu le 7 avril au matin « la persévérance : un enjeu au quotidien ».
Des travaux en ateliers ont occupé une bonne partie de l’après midi avant restitution en plénière. Il m’a été demandé d’apporter un regard distancié et de mettre en perspective ce qui a été dit pendant la journée. Ce qui suit reprend ce que j’ai pu dire en fin de journée.

MLDS : on sait ce que ça n’est pas

Ou plutôt ce que ça ne devrait plus être… En effet, ces missions (voir la description sur le site de l’ESEN ou sur le site du ministère) ont évolué, changeant la posture des référents décrochage scolaire.
Les MLDS, ce n’est pas une externalisation de la prise en charge des difficultés scolaires des élèves. Cette externalisation, qui a été la logique pendant des années, n’a pas aidé à la prise en compte par les enseignants de la difficulté scolaire des élèves, dans la mesure où celle-ci relevait d’une intervention extérieure. Quel intérêt alors de se poser la question en terme d’approche pédagogique différente ? On peut renvoyer au débat sur « la médicalisation de l’échec scolaire » pour reprendre le titre du livre de Stanislas Morel.
On sait aussi que la MLDS n’est pas la seule solution existante à proposer aux élèves. Il existe d’autres structures, d’autres dispositifs , avec lesquels la MLDS doit d’ailleurs nouer des liens.
On sait aussi qu’il n’y a pas de recette toute faite, et que les solutions sont à trouver au cas par cas, en fonction des lieux, des situations, de ce qui existe déjà, des liens noués avec l’environnement, etc. Avec l’idée que le passage par les MLDS doit être aussi court que possible.

Vers un leadership pédagogique

Ce qui nous amène à envisager le rôle de la MLDS comme un pivot au sein d’un réseau. le coordonnateur MLDS joue un rôle de leadership pédagogique (voir Dossier de veille n°104 « Le leadership des enseignants au coeur de l’établissement »  – Reverdy & Thibert, 2015) : ils animent un réseau interne à l’établissement, mais aussi avec des partenaires extérieurs, institutionnels ou autres, au niveau d’un territoire donné, d’un bassin de formation, dans une démarche de projet. C’est donc un véritable travail d’ingénierie pédagogique qui leur est demandé, autrement dit, de passer d’une logique du« faire » à une logique du« faire faire » ? Ce n’est plus aux coordonnateurs de prendre en charge les élèves, mais il leur revient d’organiser leur prise en charge au sein d’un réseau, en fonction de projets différents selon les individus. Cette organisation est forcément complexe et multiple et demande des compétences communicationnelles et de pilotage importantes, de la souplesse, de l’adaptation, etc.
Tout ceci plaide pour un travail collectif important. Sans cette approche collective et partagée, la MLDS a peu de chance de se montrer efficace. Cela fait écho aux premiers résultats de l’enquête menée par le Cereq à propos du projet Tita mentionné précédemment, concernant le rôle et l’effet des GPDS (groupes de prévention du décrochage scolaire) mis en place dans les établissements. Les situations varient selon les établissements, mais un résultat m’a particulièrement interpelé : dans 18% des établissements analysés existe une action qui engagent l’ensemble de l’organisation scolaire au quotidien. Il s’agit principalement de collèges. Le fonctionnement de ces GPDS y est différent (rôle plus important des enseignants) et s’inscrit dans un ensemble de dispositifs plus large. Ainsi, lorsque le travail collectif est une réalité, la nécessité de ces instances est moins grande, mais elles permettent d’organiser efficacement ce collectif.

Des alliances éducatives

Ce travail collectif à initier gagne en efficacité s’il s’appuie aussi sur les ressources extérieures à l’établissement. Les coordonnateurs MLDS, même s’ils sont rattachés administrativement à un établissement, sont censés travailler à l’échelle d’un réseau, en lien avec les autres établissements du secteur. Le réseau comprend certes les partenaires « traditionnels » de l’école, mais il importe de lier des contacts privilégiés avec les mondes associatif et économique aussi. On peut penser à « Pôle emploi », à la mission école-entreprise du rectorat, aux associations de secteur, etc.
Ces alliances éducatives (voir Dossier de veille n°84 « Le décrochage scolaire : diversité des approches, diversité des dispositifs » – Thibert, 2013) ne doivent pas être réduites à venir en appui de ce qui se fait dans les établissements, mais permettre de construire ensemble (avec tous les acteurs) des solutions pour les jeunes concernés. L’approche territoriale est nécessairement contextualisée, située. Les réponses sont à construire et ne peuvent être issues de « bonnes pratiques » préexistantes que l’on dupliquerait à l’envi.

Quelle légitimité ?

Si le travail des coordonnateurs MLDS est souvent reconnu, notamment à l’extérieur, il leur faut parfois se battre contre leur propre institution, tant on peut trouver des injonctions contradictoires. Les problèmes de moyens, financiers et humains, ont été mentionnés, pointant du doigt le risque d’épuisement des personnels. Le décrochage ne concerne pas uniquement les élèves ! (voir à ce sujet la formation organisée à l’IFE sur « accrocher les enseignants pour accrocher les élèves ? »). Le risque étant de décridibiliser le travail des coordonateurs.
La posture des coordonateurs, comme celle d’ailleurs de ces « nouveaux métiers » qui relèvent du leadership pédagogique, est parfois difficile à tenir : comment donner des conseils sans donner des leçons ? Comment se positionner dans l’institution scolaire qui par ailleurs favorise plutôt une approche disciplinaire et cloisonnée ? La légitimité ne va pas de soi, les coordonnateurs peuvent attendre qu’on la leur donne, mais ils doivent aussi la prendre, en s’affirmant dans ce rôle de « médiateur ».

Les enseignants, le collectif… et le leadership

Photo du DV 104Avec entre autres l’instauration du conseil pédagogique en 2005 et les 20 % d’autonomie accordés aux établissements du secondaire  par la nouvelle réforme du collège, le travail et la prise de décision collectifs dans les établissements s’imposent de plus en plus en France, nécessitant  de nouveaux types d’organisation pour favoriser la réussite de tous les élèves. Certains y voient un renforcement du pouvoir des chefs d’établissement au détriment de la liberté pédagogique de l’enseignant et une hiérarchisation accrue ; d’autres une occasion de définir collectivement des modalités d’exercice spécifiques à l’établissement. Qu’en est-il dans les autres pays pour lesquels beaucoup de responsabilités éducatives sont à la charge du niveau local ? Que dit la littérature de recherche de ce leadership partagé, exercé notamment par les enseignants ?

Continuer la lecture de « Les enseignants, le collectif… et le leadership »

Chefs d’établissement et leadership pédagogique

Cet article, ainsi que celui sur « Quelques rappels sur le leadership », est un complément au Dossier de veille n° 104 « Le leadership des enseignants au cœur de l’établissement ».


 Vers un leadership pédagogique

La fonction des chefs d’établissement s’est considérablement modifiée dans de nombreux pays ces dernières années. Pour reprendre les termes de Roegman et al. (2012), le leadership est devenue une « activité cognitive et sociale », ce qui implique que « les chefs d’établissement interprètent des situations complexes et prennent des décisions difficiles à la lumière de pressions croissantes, internes et externes ». Des compréhensions différentes des politiques éducatives entraînent des mises en œuvre différentes de ces politiques. Le leadership est alors une aptitude à créer du sens, c’est-à-dire qu’il ne résulte pas d’un processus de raisonnement linéaire, mais qu’il dépend fortement du contexte et du vécu du chef d’établissement qui prend les décisions.

Il ressort de plusieurs études croisées (dont celle de Progin & Gather Thurler, 2010) que les chefs d’établissement  qui arrivent actuellement en poste sont attachés au leadership pédagogique, mais ont peu d’occasion dans la pratique de s’y intéresser et de le mettre en place (lorsque c’est le cas, c’est surtout à l’occasion de projets dans l’établissement). Il existe un décalage entre ce que ces chefs d’établissement pensent du métier et la réalité. Continuer la lecture de « Chefs d’établissement et leadership pédagogique »

Quelques rappels sur le leadership

Aujourd’hui, le concept de leadership des enseignants se retrouve dans tous les modèles de leadership. Il est protéiforme et il révèle une variété de situations de travail, à tous les niveaux : avec les élèves, les collègues, l’administration (York-Barr & Duke, 2004). En complément du Dossier de veille n° 104 intitulé « Le leadership des enseignants au cœur de l’établissement », nous vous proposons donc ci-dessous des rappels sur les différents types de leadership tels que la recherche a pu les qualifier. Ce texte aurait dû se trouver dans la première partie du dossier, mais venait alourdir la lecture de l’ensemble.
L’article « Chefs d’établissement et leadership pédagogique » est aussi un complément au Dossier de veille n° 104.


Pilotage pédagogique

En 2001, le terme leadership n’était pas encore utilisé dans la littérature française. Perrenoud parlait de « pilotage » : « le pilotage pédagogique s’intéresse aux pratiques des enseignants en tant qu’elles concernent leurs interactions avec des élèves et ce qui les rend possible ou les prolonge ». Il constate que ce pilotage pose problème car il est très difficile de dire où commence le pédagogique. Le « pilotage partagé » permet de résoudre cette difficulté, en privilégiant une orientation des pratiques, des inspirations, des incitations plutôt que des prescriptions. C’est ce qu’on appellerait aujourd’hui le leadership distribué. Le partage du pilotage pédagogique entre les chefs d’établissement et les inspecteurs ne peut pas suffire, tant le système éducatif s’est ouvert aux experts de la formation, de l’accompagnement, du soutien, de la coordination, du conseil, du suivi, de l’animation pédagogique, etc., qui entretiennent des relations autres que hiérarchiques. Perrenoud attire l’attention sur la différence entre le travail prescrit et le travail réel. C’est dans l’écart entre les deux que se trouve la marge de manœuvre : « Pour produire efficacement, il faut prendre des risques, jouer avec les prescriptions » (Perrenoud, 2001). Continuer la lecture de « Quelques rappels sur le leadership »

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search