Le contrôle du travail des enseignants contribue-t-il à la professionnalisation de leur métier ? (2)

(Suite du compte-rendu du colloque LIFE sur le contrôle du travail enseignant).

Plusieurs intervenants ont revisité leurs travaux antérieurs pour y déceler des réponses possibles à la question posée par le laboratoire LIFE. Ainsi, Anne Barrère a-t-elle repris son étude sur les chefs d’établissement pour tenter de répondre à la question « contrôler, un sale boulot ? ».
Oui, s’il s’agit de gérer des déviances, de subir la défiance des enseignants ; non, si on aime le pouvoir ou si on veut faire progresser. En France, le rôle du chef d’établissement évolue. Celui-ci contrôle l’implication (présence, participation à des projets), il est chargé d’un pilotage par les résultats, il gère les dysfonctionnements dans la relation à l’élève. L’extension de son domaine de contrôle se heurte aux enseignants qui n’ont pas le même rapport au « travail enseignant ». Par ailleurs, les chefs d’établissement se sentent contrôlé, en tant que cadre intermédiaire, et subissent une pression à la mutation, en cas de conflit avec l’équipe enseignante.

Le rôle du chef d’établissement est sans doute plus fort et aussi plus clair, dans des systèmes ou des secteurs où le recrutement des enseignants est effectué par les chefs d’établissement. Marie-Anne Leduby (directrice de la formation des cadres de l’enseignement privé catholique français) a effectué une enquête auprès des chefs d’établissement en formation ou nouvellement formés. Un cahier des charges prescrit ce que doit être un chef d’établissement : « Un bon chef d’établissement est celui qui pilote par le sens et met la relation au centre du métier ». Il doit être responsable, animateur, promoteur, stratège et accompagnateur. Il doit être pro-actif par rapport au développement professionnel des enseignants. Quel est son rapport au contrôle ? Sans état d’âme mais aussi très sensible à toute situation susceptible de le placer en situation de « harceleur »; stratège pour trouver des moyens d’établir des projets permettant des contrôles.
Les chefs d’établissement d’enseignement catholique pratiquent des entretiens annuels avec les enseignants. Ces entretiens s’apparentent à une évaluation formation pour les néotitulaires (plusieurs par an) et à un dialogue plutôt piloté par l’enseignant, pour les plus anciens. L’enseignant sollicite conseils et analyses sur sa pratique et le chef d’établissement n’hésite pas à renvoyer un message d’encouragement.

Pour Dominique Sénore, le principe de contrôle des enseignants est légitime. Il s’agit de s’assurer de la compétence des enseignants et de protéger les parents et les élèves. Le problème est de confier à la même personne le pilotage, le conseil, le management des carrières, tout en menant un travail au sein de groupes d’experts (pour le primaire français). La relation entre enseignant et inspecteur est entachée d’une forte défiance, 49 % des enseignants considérant que leur inspecteur ne les a jamais aidé et ne les aidera sans doute jamais.

Comment faire en sorte que ce travail de contrôle ne soit pas un sale boulot ?
Chez les enseignants du secteur privé qui postulent à des postes de chefs d’établissement, on constate souvent une absence de culture de l’évaluation ; il n’y a pas de questionnement par rapport à la notion de contrat, d’objectifs, vis-à-vis des élèves. En formation, il faudrait aborder des thèmes tel que l’analyse de pratiques, la collaboration, l’entraide, l’observation des autres, la discussion sur l’autorité et le pouvoir, la transgression.
Anne Barrère distingue trois types de stratégie chez les chefs d’établissement. Il y a ceux qui s’accommodent de leur situation et ne souhaitent rien changer : même s’ils sont mal perçus, ils peuvent être protecteurs et non intrusifs. Il y a ceux qui jouent le rôle de chef de gare, apportant une expertise en local, évitant, par exemple, l’attribution de classes de troisième à certains enseignants. Cette stratégie peut induire un déficit de discussion ou inversement transformer le chef d’établissement en « coach », balançant entre évaluation et accompagnement. Le troisième type de stratège est le chef d’établissement politique, qui gère les collectifs d’enseignants, qui cherchent à s’appuyer sur une hiérarchie intermédiaire.
Les missions des chefs d’établissement changent mais les marges de manœuvre se réduisent. « Le sale boulot disparait derrière le boulot impossible ». À la recherche d’une légitimation, les chefs d’établissement disent qu’il y a toujours des bons côtés dans une évaluation et qu’il s’agit de défendre les élèves avec ou contre les enseignants.
(à suivre)

  • Biblio: Barrère Anne (2006). Sociologie des chefs d’établissement : Les managers de la République. Paris : PUF, 200 p.


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    Annie Feyfant (2010, 8 juin). Le contrôle du travail des enseignants contribue-t-il à la professionnalisation de leur métier ? (2). Éduveille. Consulté le 22 février 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/o3ll