Un management plus humain pour des salariés moins fragiles et plus compétents ?

DV-103-CaptureL’idée pourrait paraître saugrenue, de prime abord, si l’on se fie à l’acception communément admise de ce mot de « flexisécurité », impliquant une législation qui à la fois offre plus de flexibilité aux entreprises dans la gestion de leurs salariés (et donc pour s’en séparer si c’est économiquement « nécessaire ») et qui responsabilise les pouvoirs publics dans la prise en charge des demandeurs d’emploi et salariés les moins qualifiés.

Des travaux récents montrent cependant que l’influence des entreprises sur la sécurisation des parcours de leurs salariés, tant en termes de stabilité dans l’emploi qu’en termes de mobilité sur le marché externe, est largement sous-estimée. Et ce sont les pratiques managériales qui font la différence, pas la formation professionnelle continue sous forme de stages telle qu’elle est privilégiée en France. Autrement dit, dans les entreprises qui développent une culture interne de l’apprendre et encouragent leurs salariés à saisir les opportunités qui leur sont offertes, ces derniers sont plus à même de sécuriser leurs propres parcours…

La perspective serait donc à inverser : on sécurise à l’intérieur des entreprises et on flexibilise à l’extérieur ?… C’est en tous cas une des conclusions du dernier Dossier de veille de l’IFÉ, le n° 103, qui se penche sur la formation tout au long de la vie à la lumière du développement de compétences en milieu professionnel.

L’avènement de cette nouvelle utopie à la fin du XXe siècle, comme en écho à celle de l’école pour tous qui a marqué la fin du siècle précédent, a redonné un certaine vitalité à ces débats déjà anciens sur les liens entre travail, emploi et formation, fragilisant le modèle de la formation professionnelle continue tel qu’il s’est développé en France depuis les années 1970. Le professionnel n’est plus seulement celui qui sait, mais aussi celui qui est capable de mobiliser ses compétences à la fois pour effectuer les tâches qui lui incombent et pour mieux maîtriser son parcours. Une telle orientation éclaire d’un jour nouveau le rôle que les organisations peuvent jouer pour accompagner une formation continue plus émancipatrice, plus ancrée dans les processus de travail et moins standardisée.

Après avoir posé quelques jalons pour apprécier les conceptions de la formation dans une certaine continuité historique, le Dossier se concentre tour à tour sur cet adulte autodidacte, « capable » d’apprendre et de se transformer, puis sur les organisations « capacitantes » qui favorisent, via leurs pratiques managériales, une culture de l’apprendre. La dernière partie interroge le potentiel d’apprentissage des « lieux » de travail à la lumière des travaux français issus de l’analyse de l’activité, centrés sur les pouvoirs d’agir des individus d’une part, et des travaux anglo-saxons du workplace learning, qui s’intéressent à la qualité des environnements de travail au travers leurs affordances d’autre part.


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